Baseline  - česky směrný plán - (výchozí základna pro měření výkonu projektu) označuje schválené závazné výchozí podklady (harmonogram, rozpočet, technické specifikace produktu) pro sledování výkonu projektu a jeho řízení.

Definice aktivit obsahuje identifikaci a dokumentaci aktivit, které musí být provedeny k vytvoření výsledků a dílčích výsledků určených v podrobném rozpisu prací.

Deliverable je česky výsledek nebo dílčí výsledek projektu.

Důsledek rizika představují jeho dopady na cíle projektu, když riziko nastane. Rozsah důsledků rizika se vyjadřuje lineárně na intervalu (0,1) nebo nelineárně, např. (0.05 0.1 0.2 0.4 0.8). V součinu s pravděpodobností rizika určuje potenciální nebezpečnost rizika.

Ganttův diagram je graf zobrazující aktivity projektu a jejich vzájemné závislosti.

Harmonogram projektu obsahuje

1. Ganttův diagram zpřesněný o odhad trvání aktivit a jejich nároků na zdroje a pracovníky,
2. seznam mezníků určující termíny dokončení hlavních výsledků a klíčové vnější vazby.
   

Identifikace rizik je proces, v němž se určuje, která rizika by mohla ovlivnit projekt a dokumentují se jejich charakteristiky jako jsou pravděpodobnost rizika a jeho možné důsledky.

Rizika se rozdělují na 

1. 1. technická, kvality nebo výkonu – spoléhání na nevyzkoušenou techniku, nerealistické výkonové cíle produktu, změna technologie
   2. rizika řízení projektu – špatné přidělení času a zdrojů, špatná kvalita plánu projektu
   3. organizační rizika – riziko přerušení projektu ze strany organizace, přerušení financování
   4. vnější rizika – počasí, změna zákonů

Zajišťuje vhodnou koordinaci jednotlivých činností projektu. Obsahuje tři procesy:

1. Vytvoření plánu projektu – integrace a koordinace všech procesů vytvářejících části plánu projektu pro vytvoření logického a srozumitelného dokumentu (plánovací proces).
2. Provádění plánu projektu – provádění aktivit podle plánu projektu (prováděcí proces).
3. Sledování a řízení práce na projektu - sledování a hlášení o postupu projektu vzhledem k cílům, určeným v plánu projektu. (řídicí proces).
4. Integrované změnové řízení – koordinace změn během celého projektu (řídicí proces).

Kritická cesta je posloupnost aktivit s nejmenší rozhodovací pružností, tj. posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání celého projektu. Změna trvání kterékoli aktivity na kritické cestě způsobí změnu trvání celého projektu.

Kvalita je souhrn charakteristik produktu, který se týká schopnosti produktu uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby.(například kvalitativní parametr spolehlivost zařízení může být špatná, dobrá či vynikající).

Je třeba nesměšovat s pojmem stupeň, který určuje kategorii produktů (zařazení produktů) se stejným funkčním použitím, ale s různými technickými charakteristikami (například Word a Notepad).

V projektu jde přitom o určení a splnění požadovaných úrovní jak kvality tak stupně.

Metrika (pracovní definice, měřítko) popisuje co nejpřesněji jednotlivé charakteristiky kvality a jak budou měřeny během projektu.

Mezník (milník, milestone) znázorňuje dokončení ověřitelného výsledku. Je definován časem a kritériem splnění. V naplánovaném čase mezníku se ověřuje, zda opravdu bylo tohoto výsledku dosaženo. Příklady správně formulovaných mezníků: zpráva o stavu projektu byla předána, programový modul prošel úspěšně všemi připravenými testy.

Projekt je realizován procesy, které podle svého obsahu spadají do následujících skupin:

1. řízení rozsahu projektu,
2. řízení času (trvání) projektu,
3. řízení  nákladů na projekt,
4. řízení lidí,
5. řízení komunikace,
6. řízení kvality,
7. řízení  rizik projektu,
8. řízení zásobování projektu,
9. řízení vztahů se zainteresovanými stranami,
10. koordinace projektových činností.

Plán projektu je formálně odsouhlasený dokument, podle kterého se provádí projekt. Obvykle obsahuje následující části:

1. Zakládací listina projektu s předběžným popisem produktu
2. Popis produktu (popis předmětu projektu) obsahující i cíle a výsledky projektu.
3. Podrobný rozpis prací (WBS) do podrobností nutných pro řízení projektu, jako výchozí základna pro sledování postupu projektu.
4. Odhady nákladů, harmonogram postupu a určení odpovědnosti za každý výsledek uvedený v podrobném rozpisu prací.
5. Výchozí základny (směrné plány) pro měření technického rozsahu, harmonogramu a nákladů, tj. WBS, základní harmonogram projektu a časově rozfázovaný rozpočet projektu.
6. Hlavní mezníky včetně jejich termínu splnění.
7. Klíčoví a požadovaní pracovníci a očekávané mzdové náklady na ně.
8. Plán reakcí na rizika projektu včetně klíčových rizik a plánovaných reakcí na ně.
9. Podružné plány, např. plán řízení kvality, plán řízení zaměstnanců, komunikační plán, plán řízení nákupů.
10. Podpůrné podrobnosti, např. technická dokumentace, specifikace, historie vývoje požadavků, konceptuální návrhy.

Plánování zdrojů určuje jaké fyzické zdroje (lidé, zařízení, materiál), v jakém rozsahu (množství) a kdy budou potřeba pro provedení projektových aktivit. Je nutné úzce koordinovat s odhady nákladů na projekt. 

Podrobný rozpis prací (work breakdown structure - WBS) je výsledkově orientovaný soubor prvků projektu, který definuje a organizuje celý rozsah projektu. Práce nezahrnutá do WBS (popsaná svými výsledky) není součástí projektu. Ověřitelné hmatatelné výsledky mohou zahrnovat i služby (např. týdenní zprávy o stavu projektu).

Popis rozsahu projektu definuje cíle a výsledky projektu. Jeho obsahem je:

1. Odůvodnění projektu – potřeba, pro jejíž uspokojení je projekt podnikán.
2. Produkt projektu – zpřesněný popis produktu podle zakládací listiny a popisu požadavků zainteresovaných stran.
3. Výsledky projektu – seznam hlavních výsledků na nejblíže nižší úrovni podrobnosti, jejichž úplné a uspokojivé dodání znamená úspěšné dokončení projektu.
4. Cíle projektu – kvantifikovatelná kritéria, která musí být splněna, aby byl projekt považován za úspěšný.
5. Známá omezení a předpoklady.

Požadavky na změny vznikají hlavně při analýze výkonu projektu jako požadavky na změnu nějaké stránky projektu pro uvedení postupu řešení projektu do souladu s jeho plánem. Takovými požadavky jsou např. rozšířit nebo zúžit rozsah projektu, modifikovat rozpočet nebo harmonogram.

Pravděpodobnost rizika je pravděpodobnost, že se riziko vyskytne. Rozsah pravděpodobnosti: 0.0 – 1.0 (0.1 0.3 0.5 0.7 0.9). V součinu s důsledkem rizika určuje jeho potenciální nebezpečnost.

Předběžný popis produktu je obsažen v zakládací listině. Zahrnuje požadavky na produkt a návrh produktu, který tyto požadavky splňuje. Obsahuje tedy charakteristiky produktu nebo služby, kterou má projekt vytvořit. Jde o slovní popis. Předběžný popis produktu uvádí rovněž vztah mezi vytvářeným produktem a potřebou, která vedla ke vzniku projektu. Měl by být dostatečně podrobný, aby z něj mohlo vycházet pozdější plánování projektu.

Projekt je přechodné úsilí podnikané k vytvoření jedinečného výrobku nebo služby, obecně produktu

Projektová zpráva je formální zpráva o stavu a průběhu projektu. Vychází z plánu projektu a jeho srovnání s aktuálně dosaženými výsledky. Obsahuje informace o pracovních výsledcích a problémech při řešení projektu, tj. které výsledky (deliverables) byly dokončeny a které nebyly, do jaké míry se podařilo splnit kritéria kvality, jak byl čerpán rozpočet, apod.

1. Procesy řízení projektu (projektově orientované procesy) zahajují, popisují, organizují a dokončují práci na projektu.

2. Produktově orientované procesy specifikují a vytvářejí produkt, výrobek či službu.
   Jsou typicky definovány životním cyklem projektu a mění se podle aplikační oblasti, to znamená, že jsou různé např. u projektu řídicího systému a stavby hotelu.

Projekt se realizuje pomocí skupin procesů zahájení, plánování, provádění, řízení a uzavření projektu.

Existuje několik strategií jak na rizika reagovat. Jsou to

1. vyvarování se riziku - změna plánu projektu pro eliminaci rizika nebo jeho podmínky, nebo ochrana projektových cílů proti jeho vlivu,
2. přesun rizika - přesun následků rizika na třetí stranu spolu s povinností na riziko reagovat. Tím není riziko eliminováno, je jen přesunuto.
3. snížení rizika - snaha redukovat pravděpodobnost vzniku nebo důsledky nepříznivého rizika na přijatelnou úroveň.
4. přijetí rizika - projektový tým se rozhodl neměnit plán projektu, protože riziko není závažné a důsledky rizika jsou menší, než náklady na reakci na ně.

Obsahuje procesy pro včasné dokončení projektu.

Zabezpečuje, že projekt bude uspokojovat potřeby, pro které byl podniknut.

Procesy pro co nejefektivnější využití lidí pracujících na projektu.

Obsahuje procesy zajišťující, že projekt je dokončen ve schváleném rozpočtu.

Procesy pro včasné a správné generování, shromažďování, rozšiřování, uchovávání a konečné nakládání s projektovými informacemi

Identifikace, analýza rizik a reakce na rizika projektu.

Obsahuje procesy, zajišťující, že v projektu bude vykonána všechna potřebná práce a pouze potřebná práce k jeho úspěšnému dokončení

Procesy pro pořizování zboží a služeb z vnějšího prostředí projektu (z vnějšku organizace provádějící projekt)

Riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má pozitivní nebo negativní vliv na splnění projektových cílů. Riziko má příčinu, a jestliže se objeví i důsledek.

Rozsah produktu představují vlastnosti a funkce, které charakterizují výrobek nebo službu (produkt) realizovanou projektem.

Procesy, nástroje a techniky užívané pro řízení rozsahu produktu se mění podle aplikační oblasti a jsou definovány obvykle jako součást životního cyklu.

Splnění rozsahu produktu je měřeno proti počátečním požadavkům na produkt. Výsledný produkt má požadované vlastnosti.

Rozsah projektu je práce, která se musí udělat pro dodání produktu se specifikovanými vlastnostmi.

Procesy, nástroje a techniky užívané pro řízení rozsahu projektu jsou popsány v metodice řízení projektů.

Splnění rozsahu projektu je měřeno proti plánu projektu. Byl splněn plán projektu, např. v termínu a bez překročení nákladů.

Výběrové řízení je podstatnou součástí obstarávání zboží a služeb pro projekt. Obsahuje zpracování dokumentace požadavků na zboží nebo službu, identifikaci potenciálních dodavatelů, získání jejich nabídek či návrhů a výběr nejvhodnějšího z nich.

Zainteresované strany na projektu (též zájmové skupiny, zúčastněné strany) jsou jednotlivci a organizace, které jsou aktivně zainteresovány na projektu, nebo jejichž zájmy mohou být pozitivně či negativně ovlivněny prováděním či výsledky projektu. Často mají také opačně vliv na projekt a jeho výsledky.

Zakládací listina projektu je výstupem procesu zahájení projektu a formálně autorizuje projekt.

Zakládací listina projektu obsahuje minimálně:

1. potřebu, pro jejíž uspokojení je projekt podnikán
2. předběžný popis produktu (předběžnou definici předmětu projektu)
3. manažera projektu
4. omezení a předpoklady; např. předem daný rozpočet nebo časový limit.

Životní cyklus konstrukčního projektu (produktem je např. řídicí systém, budova, IT systém, stroj) se skládá z následujících fází:

1. Proveditelnost – formulace projektu, studie proveditelnosti, strategický návrh a souhlas; na konci fáze rozhodnutí, zda pokračovat v projektu.

2. Plánování a návrh – základní návrh, náklady a harmonogram, termíny a podmínky smluv, podrobné plánování. Na konci fáze podepsány hlavní dodavatelské smlouvy.

3. Konstrukce – výroba (programování), dodávka, instalace, testování. Na konci fáze je zařízení v podstatě kompletní.

4. Předání a uvedení do normálního provozu (do plné činnosti) – závěrečné testy a údržba. Na konci fáze je zařízení plně funkční a v činnosti.

Životní cyklus projektu je tvořen posloupností projektových fází. Má začátek a konec. Definuje jaká technická práce má být udělána v každé fázi. Nutno rozlišovat životní cyklus projektu a životní cyklus produktu (výrobku nebo služby).